Biznes z założenia ma być pragmatyczny, a nie romantyczny. Tym niemniej u biznesmenów robiących biznes z Chińczykami, czy nawet inwestujących trwale w Chinach, romantyzm daje znać o sobie. Skłonność ta podpowiada im, że jeśli ktoś się wystarczająco stara i to pokazuje, to już w związku z tym coś mu się należy. A Chińczycy nie są raczej romantykami, jeśli wolno generalizować. Są wręcz aromantyczni w swej mentalności o jakże starych korzeniach. Zdążyli też nauczyć się bezwzględnego wykorzystywania tego, co z romantyczności pokazują w kontaktach z nimi zachodni ludzie interesu. Im bardziej ci ostatni wyjawiają, że im na czymś zależy, tym lepiej Chińczycy potrafią to wykorzystać dla swoich celów. Między innymi dlatego dochodzi do pozornie dziwnych sytuacji. Zarówno biznes zachodni, jak i chiński chce zarabiać. Ale to ten pierwszy transferując do Chin pieniądze, często też technologie i kontakty, zabiega bardziej o względy tego drugiego. Nieliczni gracze od dawna już podzielonych rynków starają się usilniej w kontaktach z tymi, których jest bezlik, a ich przyszłość jest bardzo niepewna. Wprawni ludzie biznesu wiedzą, że dążąc do wojny trzeba rozprawiać o pokoju, a dążąc do pokoju srożyć się jak na wojnie. Dlatego w kontaktach z Chińczykami przestrzegają oni zasad kłócących się niekiedy z ich własną naturą. Wpierw wymienię cztery z nich, po czym posłużę się opowiastką unaoczniającą zastosowanie ich w praktyce.

Jak największa – niemal przesadna – niezgodność myśli, słów i czynów. Agresywna bezwzględność w ustaleniach i poczynaniach biznesowych przy daleko idącej uprzejmości w postawie i słowach. Niedopuszczanie do braku alternatywy biznesowej i nieprzyznawanie się do niego pod żadnym pozorem. Niezdradzanie dążeń – zwłaszcza pośpiechu lub niecierpliwości – w którymkolwiek momencie współpracy.

Kupiec reprezentujący firmę, która importuje towar z Chin, jest zadowolony z warunków dostaw, jakie właśnie wynegocjował z zarządzającymi fabryką, nazywanymi dalej kontrahentami. Został upoważniony przez swoich mocodawców do zaciągania długotrwałych zobowiązań. Ustalone warunki dostaw pozwolą zarabiać jego firmie godziwie, niezakłócenie i długo. Jednak wobec kontrahentów zajmuje on postawę przeczącą temu. Nie zgadza się na ustalone warunki od razu, lecz uzależnia je od decyzji szefów. Zaznacza, że owa zgoda, jeśli w ogóle do niej dojdzie, będzie warunkowa, tymczasowa, wydana praktycznie na jedną transakcję. Nie tylko oświadcza to kontrahentom, ale i faktycznie zamierza szukać nowego dostawcy. Jeśli go znajdzie, warunki, które już osiągnął z kontrahentami, potraktuje jako wyjściowe.

Na koniec kupiec stara się negocjować prywatną prowizję dla siebie – zwaną niekiedy łapówką. Robi to jednak tylko po to, by po uzgodnieniu jej wysokości oświadczyć, że jest ona własnością jego firmy, dlatego należy pomniejszyć o nią ustaloną wcześniej cenę – jedynie w oczach strony przeciwnej – uznawaną jako ostateczną. Zarazem wypełnia on entuzjastycznie wobec swych rozmówców wszystkie rytuały biznesowe, do których są przyzwyczajeni. Daje drobne, aczkolwiek wyszukane prezenty. Z upodobaniem kosztuje specjałów chińskiej kuchni podczas długich obiadów. Na komentowanie potraw poświęca odpowiednio dużo czasu. Konwersuje o rodzinie i hobby. Popisuje się znajomością kultury i zwrotów chińskich, mówi o planach nauki języka chińskiego snutych przez jego dzieci.

Kupiec niby przypadkiem wtrąca do rozmów z kontrahentami szczegóły, które świadczą o doskonałej orientacji w branży i znajomości ich najsilniejszych konkurentów chińskich i innych azjatyckich. Robi to na poziomie szczegółowości, na który pozwala mu jego rzeczywista wiedza. Jednak nie próbuje się dowiedzieć od kontrahentów niczego na temat tychże konkurentów. Będąc z góry skazanym na niepowodzenie, osłabiłby swą pozycję. Nie przywołuje także konkretnych cen lub innych warunków, które wynegocjował z konkurencją. Nawet gdyby rzeczywiście nimi dysponował, nie wzmocniłoby go to w oczach rozmówców, ponieważ oni z założenia mu nie wierzą. Chyba że może i mu wypada błysnąć niezbitym dowodem, na przykład dać im do wglądu oryginalną ofertę konkurencji. W pozostałych przypadkach kupiec chwali się swymi alternatywami jedynie w tych aspektach, w które kontrahenci muszą uwierzyć, jeśli są racjonalni.

Kupiec niczym nie zdradza, że nie przeprowadził się do Chin na dłuższy czas. Jego bilet na samolot i pokój w hotelu zawsze mają otwarte terminy. W biznesie ze swymi chińskimi partnerami stosuje planowanie jakby odwrócone w porównaniu do tego, którym posługuje się zazwyczaj. Nie dostosowuje terminów do pozostałych elementów procesu biznesowego, lecz dopasowuje te ostatnie do tych pierwszych. Robi tak szczególnie na początku współpracy. Stara się nie narzucać terminów swoim kontrahentom, a nawet unika ich proponowania. On tylko ich pyta o terminy i odnosi się do nich po czasie. Skądinąd sprawia, że kontrahenci wiedzą o jego (najlepiej, jeśli realnych) negocjacjach z konkurentami, dzięki którym w każdym czasie może odwołać lub co najmniej renegocjować każde ustalenie z tymi pierwszymi. Zachowuje się i postępuje tak, jakby każdą dostawę traktował jako epizod w niekończącym się zmienianiu dostawców na coraz to lepszych.

Chińczycy należą do cywilizacji innej niż nasza. Te cywilizacje nigdy się nie zintegrują. Jeśli wierzyć Samuelowi Huntingtonowi, co w interesach między Zachodem a Chinami bierze się z różnic cywilizacyjnych, to jest i będzie przedmiotem wojny między nimi, toczonej z pomocą środków ekonomicznych. A wojna rządzi się zasadami uniwersalnymi, które się nie różnią zależnie od cywilizacji. Inaczej niż w przypadku romantyzmu i romantyczności. Poznawszy wojenną sztukę biznesu, odkrywamy, że w tym względzie jesteśmy tacy sami jak Chińczycy. Gdyby szukać z nimi pokoju, najlepiej zmienić rodzaj aktywności, z biznesowej na inną.
Wiesław Żyznowski

W zmienionej wersji artykuł ukazał się w „Harvard Business Review Polska” 2012, nr 108.